|
Многие исследователи (прежде всего американские) считают, что появление менеджмента как особой дисциплины есть результат управленческой революции, произошедшей в конце XIX века. В США быстро развивающаяся индустриализация привела к возникновению промышленных гигантов. Эти компании возглавлялись новым классом профессиональных менеджеров, державшихся на расстоянии от собственно владельцев компаний. Историк и теоретик менеджмента А. Чандлер в своей книге с многозначительным названием Видимая рука охарактеризовал такое положение в организации управления как управленческий капитализм 5. Таким образом, все развитие научного менеджмента, основные принципы которого были разработаны Ф. Тейлором и другими исследователями, является ответом на абсолютно новые правила ведения бизнеса, которые требовали более профессионального подхода при вытеснении устаревших малых семейных предприятий. Американские принципы ведения бизнеса стали широко распространяться во многих странах с некоторой адаптацией к национальной специфике. Американский стиль управления казался доминирующим над всеми остальными, что свидетельствовало о всеобщем возвышении Запада. Научная модель управления оставалась неизменной в течение долгого времени, хотя Э. Мэйо и другие представители школы человеческих отношений пытались предложить альтернативы тейлоровской модели. Лишь в 1950-х годах с появлением системного анализа стало возможным создать целостное представление об организации как альтернативу элементаризму Ф. Тейлора. Такой подход нашел признание у многих исследователей и менеджеров. П. Друкер переосмыслил задачи менеджеров внутри компании. Раньше менеджеры рассматривались как элементы механизма, контролировавшего и направлявшего движение организационной машины. П. Друкер считал, что менеджеры должны стать движущей силой и импульсом для функционирования организации.
Они должны воодушевлять, вести за собой других и объединять усилия всего персонала: Управленческий бум доказал, что менеджер должен быть чем-то болышиде, чем просто технократом. Он не может ограничивать себя р амка-ми только одного рода деятельности и не может довольствоваться тем, что уже умеет и применяет на практике. Менеджмент никогда не был свободным от влияния культуры,, но он является частью окружающего мира. Таким образом, менеджмент должен учитывать социальные характеристики и внедряться в культурную среду6. П. Друкер называл менеджеров рабочими, которым доступны знания. Тем самым он как бы расширял их: функции, не ограничивал их формальным контролем, измерением и тестированием, которые не могли считаться умственной работой. Он утверждал, что измерения показывают, правильно ли производятся вещи, но не свидетельствуют об их нужности. А от этого во многом зависит эффективность управления. Такое представление о рабочих, которым доступны знания, предвосхищает определение, данное И. Нохакой и X. Та-кеучи: В ближайшем будущем работа топ-менеджеров будет оцениваться не только по достигнутым экономическим показателям, но также и по качеству доступной им информации и знаний, которые они используют при взаимодействии с внутренней и внешней средой компании Концепция П. Друкера имеет схожие черты со школой человеческих отношений и с теми либеральными взглядами на экономику, которые господствовали в кругу интеллигенции на его родине, в Австрии. Подход П. Друкера — это реакция на существование функциональной и научной модели управления, которая появилась в США, и движение к более ориентированной на человека европейской модели управления. Для того чтобы добиться успеха, менеджер должен быть лидером и руководителем, максимально использующим все ресурсы организации. Необходимо двигаться от функциональной специализации к концепции общего системного управления. Этот подход был в дальнейшем проработан исследователями (в основном это были немцы и японцы), не испытавшими на себе влияния американской культуры. Высшим достижением в этой сфере были выводы П. Друкера, призвавшего к уничтожению механических управленческих систем и к разработке некоторого творческого хаоса, который бы сделал менеджеров более свободными в их действиях. Однако какой бы целостной и гуманистической ни представлялась концепция П. Друкера, его управленческая философия проводит линию раздела между функциональной специализацией и общим системным управлением. Последнее, по его мнению, относится к задачам топ-менедже-ров: Каждая управленческая ячейка, за исключением высшего управления, создана для выполнения одного четко определенного и важного задания, вне зависимости от того, построена ли организация по принципу функциональности, группового сотрудничества, на базе децентрализованного управления или системного подхода. Каждый департамент организации вносит свой вклад в ее работу. Есть лишь одно исключение — топ-менеджеры. Их работа имеет множество измерений. У них нет четко определенного задания, есть только многочисленные задачи, которые для них и предназначены 8. Таким образом, спустя век после введения первого определения менеджмента, эта наука сейчас, похоже, стоит на распутье. С одной стороны, нам видны (пусть и не так хорошо) новые способы измерения показателей эффективности и новые методы осуществления контроля. Это стало возможным благодаря развитию информационных технологий, которые усилили функциональные аспекты работы менеджера и сделали управление по принципу функциональности более точным и аккуратным в результатах. С другой стороны, смутно виднеется образ системного управления, обещающий возможные выгоды от применения синтеза, лидерства и гибкости. Однако этот подход пока существует отдельно от функционального менеджмента. Выбор направления не совсем ясен. Каждый в той или иной мере согласен с тем, что необходимы как функциональная ориентация, так и управление системного характера, но никто не может прийти к решению по поводу того, как соединить эти два элемента, чтобы получить отличного менеджера. Сейчас главный управляющий, или топ-менеджер, и специалист в области функционального управления все больше олицетворяют как бы две позиции с совершенно разным назначением. Во многих бизнес-школах функциональный менеджер и главный управляющий рассматриваются как два совершенно разных субъекта. С этим можно было бы согласиться, если бы существовало эмпирическое, а не аналитическое подтверждение такого вывода. Главные управляющие, как правило, занимают более высокое положение в компании, чем функциональные менеджеры. Другими словами, общее системное управление — это та сфера, к которой в конечном итоге приходит функциональный менеджер после повышения своей компетентности. Например, менеджер по маркетингу в европейской, американской или российской компании проходит путь до самой высокой ступени в организационной иерархии. Сначала он обычно становится директором департамента по маркетингу и рекламе, затем директором компании, и лишь после этого может занять место президента. Такая последовательность позволяет специалисту безболезненно перейти от четко обозначенного круга конкретных задач к работе в сфере с размытыми требованиями. Такая функциональная дихотомия приводит к созданию классификаций менеджеров и их разделению на группы, что в принципе идет во вред каждой из них, не говоря уже об организациях, в которых они работают.
|
